Workforce Management im Contact Center: Erbsen zählen war gestern, Kundeninteraktionen verbessern ist heute!

Von allen Menschen, die im Contact Center arbeiten, sind Workforce Manager wahrscheinlich diejenigen, die am stärksten dazu neigen, sich auf interne Effizienz zu konzentrieren. Sie verweisen oft darauf, dass 60 bis 70 Prozent der Contact Center Ausgaben auf die Mitarbeiter, überwiegend die Agenten, entfallen. Um im Budget zu bleiben, war es früher üblich, diese 60 bis 70 Prozent ins Visier zu nehmen und Verfahren anzuwenden, die diesen Prozentsatz reduzieren und den Erfolg einfach daran zu messen, wie viel weniger man ausgab. Warum dieses Vorgehen nicht nachhaltig ist, beschreibt in diesem Gastbeitrag Stefan Jung.

Manager, die diesen Ansatz noch heute verfolgen, nutzen Workforce Management Software hauptsächlich, um Kontaktvolumen vorherzusagen und Zeitpläne zu entwerfen, die aus möglichst wenig Agenten die meiste Arbeit herausholen. Sie setzen auf einfache Metriken wie Anrufdauer oder Anzahl der bearbeiteten Kontakte, um die Agenten Performance einzuschätzen. Reporting dient dann in erster Linie als Verfahren, der Geschäftsführung zu zeigen, dass Einsparziele erfüllt werden und nicht als eine Möglichkeit, Informationen zu nutzen, um eine positive Veränderung zu erwirken. Es ist eine nach innen gerichtete Betrachtungsweise, deren Ziel es ist, nur einem Spardiktat zu folgen.

Die meisten Contact Center erreichen ihre Sparvorgaben auch. Allerdings werden auf diese Art Unternehmensziele wie Kundenbindung und Umsatzsteigerung oft in Mitleidenschaft gezogen. Wenn der Fokus ausschließlich darauf liegt, mehr Arbeit aus weniger Leuten herauszubekommen, wirkt sich das in der Regel nachteilig auf die Beziehung zwischen Managern und Agenten aus. Und unzufriedene Agenten können nicht nur ihren Teamleitern das Leben schwer machen, auch der Kontakt mit dem Unternehmen kann für Kunden unerfreulich werden. Wird ein Agent beispielsweise nur nach Anrufdauer bewertet, wird es ihm vermutlich egal sein, ob er das Problem des Kunden wirklich löst, solange er den Anruf nur schnell beendet. In einer solchen Arbeitsumgebung herrscht hohe Fluktuation, was wiederum dazu führt, dass Kunden von Agenten bedient werden, die meist noch in der Einarbeitung sind. Auf dem Papier mag das die Buchhalter des Unternehmens freuen, aber wohl kaum jemanden sonst.

Denn was hilft den Unternehmenszielen letztlich besser – ein Agent, der die meisten Anrufe bearbeitet oder derjenige, der am meisten verkauft? Was macht sich in der Bilanz unterm Strich besser – 20 eingesparte Sekunden oder eine langfristige Kundenbeziehung in Folge eines positiven Kundenerlebnisses, in das diese 20 Sekunden investiert wurden?

Wenn man seine Anstrengungen nur darauf richtet, an den 60 bis 70 Prozent Personalausgaben zu sparen, verliert man etwas Wesentliches aus dem Auge: Ist es nicht sinnvoller, dafür zu sorgen, dass die größte Investition auch eine entsprechende Rendite erzielt? Workforce Management Praktiken und Technologien sollten darauf abzielen, die Contact Center Belegschaft so zu stärken, dass sie den größtmöglichen Beitrag zur Erreichung der wichtigsten Unternehmensziele leisten.

Das Call Center hat sich zu einem Omnichannel Contact Center weiterentwickelt und Faktoren wie verstärkter Wettbewerb, Globalisierung und immer anspruchsvollere Kunden haben die Rahmenbedingungen verändert. Um heute wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen ihr Contact Center als wichtigen Umsatzträger wahrnehmen und Contact Center Manager müssen die Art und Weise, wie sie das Personal managen, verändern. Es ist die Produktivität, die heute im Zentrum stehen sollte. Es geht darum, Prozesse, Technologien und Mitarbeiter aktiv zu managen, um Wachstum zu erzielen.

Natürlich müssen Contact Center ihre Mitarbeiter effizient planen und die Kosten im Griff halten. Aber sinnvolles Workforce Management geht darüber hinaus und setzt die Ressourcen des Contact Centers wirksam für die Umsatzziele des Unternehmens ein.

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